一、企業(yè)簡介

    追溯企業(yè)發(fā)展，聚龍集團進入油脂行業(yè) 20 余年，現(xiàn)已形成了集油料作物種植、油脂加工、港口物流、糧油貿(mào)易、油脂產(chǎn)品研發(fā)、品牌包裝油推廣與糧油產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)為一體的完整的棕櫚油產(chǎn)業(yè)鏈，建立了以天津港保稅區(qū)為生產(chǎn)基地的華北業(yè)務(wù)平臺，以江蘇省泰州市靖江糧食物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)為生產(chǎn)基地的華東業(yè)務(wù)平臺、以廣東省東莞市龍威糧油有限公司為生產(chǎn)基地的華南業(yè)務(wù)平臺，以及以印度尼西亞中加里曼丹省卡普瓦斯棕櫚種植園為核心，包括美國、馬來西亞、新加坡配套金融服務(wù)、非洲在內(nèi)的海外事業(yè)平臺。公司主營產(chǎn)品為棕櫚油。員工人數(shù)1萬人以上，產(chǎn)值200億，是國內(nèi)最大的全產(chǎn)業(yè)鏈民營企業(yè)棕櫚油生產(chǎn)商。

圖1 聚龍集團全產(chǎn)業(yè)鏈

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    聚龍集團的信息化戰(zhàn)略基于“多中心、多業(yè)態(tài)、多層級”規(guī)劃，分步實施。

    為了充分利用現(xiàn)代化計算機云技術(shù)，推進企業(yè)“多中心、多業(yè)態(tài)、多層級”的國際化信息協(xié)同管理，強化企業(yè)的“IE+IT”的管理理念，推進精益化和信息化的深度融合，以信息化固化精益化的管理實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體業(yè)務(wù)的模式創(chuàng)新，降低企業(yè)運營成本，提升管理效率，公司以“基于云技術(shù)的‘多中心’、‘多業(yè)態(tài)’、‘多層級’的企業(yè)國際化信息協(xié)同智能管理平臺 ”建設(shè)為依托，以實現(xiàn)管理國際化、智能化、推進工業(yè)化自動化為目標(biāo)，提升企業(yè)的核心競爭力和科學(xué)化水平。

    在集團信息化管理部副總經(jīng)理汪剛的推進下，聚龍集團的信息化高速公路由“多業(yè)態(tài)”各子系統(tǒng)（種植園系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，BI系統(tǒng)）構(gòu)成，同時整合“多中心”狹窄車道，使之形成寬闊的高速公路，公路的建成將消除各個信息孤島：包括同一系統(tǒng)內(nèi)的信息孤島。例如，工業(yè)系統(tǒng)、華北、華東、華南以及海外中心的工業(yè)系統(tǒng)可以聯(lián)合運作，而不是像傳統(tǒng)的工業(yè)，各自運行，獨立核算，使之形成一個統(tǒng)一的整體。在集團層面進行統(tǒng)一排產(chǎn)，統(tǒng)一生產(chǎn)，各中心間數(shù)據(jù)實現(xiàn)高度共享以達到消除信息孤島的目的，在縱向消除信息化孤島的同時，橫向的，覆蓋種植園系統(tǒng)、工業(yè)加工、物流、銷售、油脂深加工各個領(lǐng)域，通過信息化高速公路，實現(xiàn)全程的無死角信息共享與互聯(lián)，并且具備模板化高度可移植性，為將來集團戰(zhàn)略發(fā)展，包括非洲板塊，美洲板塊的開發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)，最終事項管理國際化、智能化，推進工業(yè)自動化，提升企業(yè)的核心競爭力和科學(xué)化水平。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1.項目背景介紹

    公司發(fā)展初期，不管從人員規(guī)模、還是業(yè)務(wù)量來說，都比較小，作為管理者能夠?qū)�公司的業(yè)務(wù)情況有比較清楚的了解，管理的距離相對短，日常業(yè)務(wù)通過電子表格等工具即可管理。但隨著公司的發(fā)展步伐的加快，組織機構(gòu)、人員、公司實體、業(yè)務(wù)范圍都發(fā)生了巨大的變化，形成了“多業(yè)態(tài)、多中心、多層級”的復(fù)合體，對于管理者來說，已經(jīng)不能像從前那樣對公司的狀況能快速掌握。業(yè)務(wù)量的增加，傳統(tǒng)的作業(yè)模式效率較低，業(yè)務(wù)流程手工作業(yè)容易產(chǎn)生紕漏，對管理經(jīng)營存在隱患，為了規(guī)范管理，防止發(fā)生錯誤，提升協(xié)同的效率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定必須引入現(xiàn)代化的管理工具來服務(wù)管理與業(yè)務(wù)。

    2.項目目標(biāo)與實施原則

    聚龍集團信息化實施的最終目的是使企業(yè)在現(xiàn)有條件下，通過信息化為手段，實現(xiàn)生產(chǎn)流程的重組、優(yōu)化和企業(yè)內(nèi)部資源的整合，形成整體綜合優(yōu)勢，能夠快速響應(yīng)市場，獲取效益的最大化。

    通過ERP的實施，可以協(xié)助龍威公司建立一套以集團總體管控為目標(biāo)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和一套以生產(chǎn)計劃為核心的制造物流管理和成本管理體系，實現(xiàn)：

    1）建立一套從業(yè)務(wù)線索、合同簽訂、生產(chǎn)運營、訂單交付的集團化業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司的目前業(yè)務(wù)層全面集中管控的目標(biāo)；

    2）財務(wù)上，通過分子公司層級信息化，滿足日常財務(wù)管理和會計核算的需求，實現(xiàn)集團化業(yè)務(wù)聯(lián)動；

    3）規(guī)范銷售流程，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和流轉(zhuǎn)的及時性，從而大大提高銷售流程的工作效率；

    4）規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，保證庫存數(shù)據(jù)及時反饋給各業(yè)務(wù)部門，與供應(yīng)、銷售、制造有效集成；

    5）規(guī)范采購流程，降低采購成本，實現(xiàn)供應(yīng)商的高效管理，與應(yīng)付帳款的有效集成；

    6）加強對合同、銷售的管理，及時準(zhǔn)確提供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)合同和實際執(zhí)行的動態(tài)信息；

    7）加強銷售管理，銷售管理與大宗物料管理數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確傳遞，大大提高營業(yè)大廳一線人員的工作效率；

    8）系統(tǒng)中各管理模塊中準(zhǔn)確及時地數(shù)據(jù)，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供有力決策支持信息。

    在信息化項目開展的過程中遵循以下核心原則，以確保項目能夠?qū)嵤┏晒?

    整體規(guī)劃，漸進行動。從聚龍集團未來五年整體的發(fā)展目標(biāo)入手，做宏觀的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，因為前期無信息化的基礎(chǔ)，為了保證成功，先試點，再推廣，成功一個復(fù)制推廣一個，最終連成一片。

    1）與企業(yè)戰(zhàn)略相符。沒有明確清晰的戰(zhàn)略，IT規(guī)劃就無從談起，也就沒有存在的價值和必要性。在整個信息化規(guī)劃實施的過程中，其實信息技術(shù)方面的規(guī)劃實施并不是最難的，難的是戰(zhàn)略評估和管理診斷，做好這兩步，IT規(guī)劃實施才能做到對癥下藥，有的放矢。

    2）各部門的共同支持參與。企業(yè)信息化建設(shè)絕對不單純是企業(yè)IT部門的事，它要求企業(yè)所有相關(guān)部門參與目標(biāo)制定規(guī)劃建設(shè)和實施，IT部門是信息化建設(shè)的推動者，而信息化的主人是企業(yè)所有的部門和每一位員工。充分了解各部門的需求之后再做出IT規(guī)劃實施，才可以避免單一部門做無用功。

    3）形成管理閉環(huán)。不僅IT規(guī)劃難以制定，企業(yè)中任何領(lǐng)域的規(guī)劃都是一個復(fù)雜的項目，都應(yīng)該是一個閉環(huán)的管理過程，即“制訂規(guī)劃——進行實施——總結(jié)反饋—— 修改規(guī)劃”，如此不斷前行。IT規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展的重要方向之一，應(yīng)當(dāng)是一個中長期的規(guī)劃，在時間上的跨度可以是三至五年，但是每年都應(yīng)當(dāng)根據(jù)周圍新的環(huán)境，企業(yè)新的發(fā)展以及技術(shù)新的趨勢等因素進行補充和調(diào)整，形成滾動計劃，長期規(guī)劃與每年規(guī)劃一次并不是矛盾的對立面。

    4）從核心基礎(chǔ)項目著手。對于信息化項目需求的輕重緩急應(yīng)當(dāng)具有明確的規(guī)劃，先實施企業(yè)最需要的基礎(chǔ)核心項目，并以此為基礎(chǔ)量體裁衣，衍生其它項目的建設(shè)，保證數(shù)據(jù)的整體統(tǒng)一，也可以保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。

    5）借助外部咨詢公司的力量。實力雄厚的咨詢公司可以解決公司專業(yè)人才缺乏的問題，并可以從客觀的角度提出專業(yè)建議，如果企業(yè)具備足夠的條件，也可以選派專職人員進行相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

    3.項目實施與應(yīng)用情況詳細介紹

    ERP項目初期進行了系列的階段規(guī)劃，每個階段針對不同的業(yè)務(wù)進行信息化，如圖2。我們從第二階段起步，逐步推進。

圖2 ERP項目導(dǎo)入規(guī)劃

    在項目的實施過程中遵循成熟的實施方法論，進行嚴(yán)格的項目管控，圖3即為實施路線圖。

圖3 實施路線圖

    通過業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗形成了糧油加工貿(mào)易型企業(yè)的應(yīng)用模型，如圖4。

圖4 糧油加工貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)用模型 

    4. 效益分析

    聚龍集團通過信息化建設(shè)取得了顯著的成績，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

    1）財務(wù)方面：

    財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，并與物流管理和其他管理系統(tǒng)高度集成，強化了日常管理工作，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，并可以追溯資金的來龍去脈，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，確保財務(wù)信息的及時性和真實性要求，對應(yīng)收模塊的客戶管理功能實施實時賬務(wù)分析和欠款分級預(yù)警，往來管理明晰及時，一改過去由專人手工篩選的模糊、雜亂局面，使軟件的智能化水平得以提升，降低了員工的工作強度，且績效得到顯著提高。

    作為制造企業(yè)，降低生產(chǎn)成本始終是困擾企業(yè)的一大難題，成本控制是財務(wù)管理的重中之重。公司在使用ERP管理前，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)和財務(wù)相互分離，生產(chǎn)活動的事中失控給公司成本控制造成很大束縛。公司依托網(wǎng)絡(luò)利用ERP軟件，通過設(shè)置部門賬和項目賬，細化了費用項目，明確了人員分工，對各部門的資金占用情況以及對物流和生產(chǎn)過程各階段發(fā)生的實際費用進行實時監(jiān)控，嚴(yán)格地控制企業(yè)各項費用水平，比對公司制定的標(biāo)準(zhǔn)成本費用，從事中加以控制各部門生產(chǎn)資金的運用，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，保證生產(chǎn)成本達到極低水平。

    2）采購方面：

    供、產(chǎn)、銷，是一個生產(chǎn)企業(yè)物流的主線，它的周轉(zhuǎn)速度直接體現(xiàn)出企業(yè)的管理水平。公司利用ERP的物料需求計劃和生產(chǎn)計劃對采購與領(lǐng)發(fā)物料流程實施標(biāo)準(zhǔn)化定額管理，采購依據(jù)精確分析加以確定，各部門領(lǐng)料通過定額層層落實責(zé)任制，減少物料領(lǐng)用的隨意性，致使庫存和在制品減少，從而減少大量庫存資金占用，盤活資金，僅此就直接增加了利潤。

    3）銷售方面：

    信息化之前，原來銷售方面的問題主要是：發(fā)貨管理薄弱，銷售人員積極性不高，回款率低，加之人為的隨意性和業(yè)務(wù)的出錯難以避免，頻頻引發(fā)糾紛，也使客戶的滿意度大打折扣。利用ERP的應(yīng)收款系統(tǒng)和銷售管理系統(tǒng)，強化銷售的分析與客戶監(jiān)管力度，利用系統(tǒng)強大的監(jiān)控與分析功能，規(guī)定至少間隔一周提供客戶的采購分析報表和回、欠款與信用度匯總分析表，實行客戶分級管理。從銷售員下訂單前，就首先考核此客戶的資信等級和確定信用額度，進而決定是否準(zhǔn)予銷售和銷售多少，大大減少人為控制的難度和隨意性。同時，根據(jù)客戶還款情況來確定銷售人員的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，增強銷售人員的責(zé)任心，這樣銷售人員的積極性提高了，加快了資金的回籠，減少了公司流動資金的壓力和往來風(fēng)險，當(dāng)然客戶的滿意度也大大提高了。

    4）庫存方面：

    現(xiàn)存量是每一個企業(yè)最為關(guān)心的問題，直接影響企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)和采購環(huán)節(jié)。我公司有上萬存貨品種，過去因盤點的不及時、不到位，加之手工賬簿的“粗放式”管理，平時錯領(lǐng)、換領(lǐng)現(xiàn)象嚴(yán)重，一年一度的盤點工作難度非常大，而且?guī)旆可唐窋[放混亂，沒有真正的庫位管理，導(dǎo)致庫存商品積壓、存貨核算嚴(yán)重失真，存貨成本舉高不下，嚴(yán)重影響公司的成本控制和資金的有效利用。利用ERP系統(tǒng)強大的庫存管理功能對所有庫存重新進行科學(xué)的分級管理，嚴(yán)格執(zhí)行軟件的貨位管理功能，對領(lǐng)退料環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，杜絕錯領(lǐng)、換領(lǐng)現(xiàn)象的發(fā)生，依托系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，該估價的估價、該退貨的退貨，庫存信息的準(zhǔn)確性大大提高。另外，通過實施ERP系統(tǒng)，就能夠?qū)崟r反映庫存的真實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，真正實現(xiàn)了物流的動態(tài)管理。

四、企業(yè)信息化未來發(fā)展規(guī)劃

    建設(shè)聚龍集團的信息化高速公路，該高速路由“多業(yè)態(tài)”各子系統(tǒng)（種植園系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)、高級 HER 系統(tǒng)，BI 系統(tǒng)）構(gòu)成，同時整合“多中心”狹窄車道，使之形成寬闊的高速公路，公路的建成將消除各個信息孤島：包括同一系統(tǒng)內(nèi)的信息孤島。例如，工業(yè)系統(tǒng)：華北、華東、華南以及海外中心的工業(yè)系統(tǒng)可以聯(lián)合運作，而不是像傳統(tǒng)的工業(yè)各自運行，獨立核算，使之形成一個統(tǒng)一的整體。

    在聚龍的集團層面進行統(tǒng)一排產(chǎn)，統(tǒng)一生產(chǎn)，各中心間數(shù)據(jù)實現(xiàn)高度共享以達到消除信息孤島的目的，在縱向消除信息化孤島的同時，橫向的，覆蓋種植園系統(tǒng)、工業(yè)加工、物流、銷售、油脂深加工各個領(lǐng)域，通過信息化高速公路，實現(xiàn)全程的無死角信息共享與互聯(lián)，并且具備模板化高度可移植性，為將來集團戰(zhàn)略發(fā)展，包括非洲板塊，美洲板塊的開發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)，最終事項管理國際化、智能化，推進工業(yè)自動化，提升企業(yè)的核心競爭力和科學(xué)化水平。

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本文標(biāo)題：聚龍集團運營服務(wù)精細化之器——ERP

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